Si le ha parecido interesante el artículo puede ayudar a difundirlo
Artetsu Saria 2005
Arbaso Elkarteak Eusko Ikaskuntzari 2005eko Artetsu sarietako bat eman dio Euskonewseko Artisautza atalarengatik
Buber Saria 2003
On line komunikabide onenari Buber Saria 2003. Euskonews y Media
Argia Saria 1999
Astekari elektronikoari Merezimenduzko Saria
Juan Manuel SINDE, Vocal de la Asociación Arizmendiarrietaren lagunak
Después de la fantástica década de los 60, con crecimientos económicos que recuerdan los que hemos experimentado en estos años pasados, el conflicto árabe-israelí (entre otras razones) provocó un crecimiento explosivo del precio del petróleo que pasó de 2,8 $ en 1972 á 35,4$ en 1981. El dramático incremento de una materia prima provocó en muchos sectores industriales la necesidad de un ajuste brusco en sus métodos de producción. Así las cosas, en el período comprendido entre 1974 y 1985 se registró una inflación media del 15,7% y se alcanzaron tasas de paro cercanas al 25% en Bizkaia y Gipuzkoa.
¿Y qué pasó en el grupo cooperativo? Las cooperativas reaccionaron buscando con decisión salida a sus productos en los mercados exteriores, de forma que las exportaciones pasaron del 10% en 1976 al 40% en 1985. Ello permitió incrementar la producción industrial a ritmo del 6% en el período 76-83 (cuatro veces más que la media estatal) y, consecuentemente, aumentar el empleo en 4.200 puestos de trabajo en la década 1976-86.
¿Y qué ocurrió en la crisis más reciente de 1992-93 como resultado, entre otras causas, de los famosos fastos del 92 celebrados en España? En 1992 la actividad industrial bajo un 3,7% en la CAV, como preludio de unas cifras aún más negativas en el 93, año en el que el PIB vasco se redujo un 6% (frente a una reducción mucho menor, del 1,2%, en el Estado). El desempleo se situó de nuevo en el 24,5%, contabilizándose 35.900 parados más.
En cambio, las ventas de las cooperativas bajaron sólo un 1,8% y los 866 empleos industriales destruidos se compensaron con los creados en otros sectores de actividad, de forma que el empleo total se incrementó en 200 empleos en el conjunto. Pero, ¿cuáles han sido las razones de este tan favorable comportamiento comparativo con otras realidades empresariales? Y, sobre todo, ¿serían aprovechables esas experiencias en otros marcos jurídicos distintos?
Vista parcial de las instalaciones de Fagor en Arrasate / Mondragón (Gipuzkoa).
Al fin y al cabo, únicos propietarios de cada empresa y principales perjudicados de su eventual desaparición. Además de la mayor preocupación por la productividad y la eficiencia propia de los que se consideran a sí mismo «dueños del negocio», los cooperativistas han puesto en marcha las siguientes medidas: 1. Reducción de anticipos laborales que llegan a rebajas salariales del 15% en algunas empresas de máquina herramienta ó del 20% en empresas del sector de construcción. 2. Renuncia o capitalización de las pagas extras. 3. Capitalización tanto de los intereses al capital como de la práctica totalidad de la parte de beneficio (retorno) que corresponde a cada socio. 4. Fórmulas de actuación salarial ligadas a la marcha del cash flow ó de la rentabilidad generada, como fueron los casos de Fagor y Ulma a mediados de los años 70. 5. Nueva aportaciones de capital para salvar a la empresa de la quiebra, asumiendo incluso personalmente préstamos bancarios para ello.
Entre las razones que pueden explicar esta nueva fortaleza destacaremos las siguientes: 1. Una cultura de negociación permanente entre las necesidades de la empresa y la de sus trabajadores, lo que exige un perfil directivo singular entre los dirigentes cooperativos. 2. El nombramiento, y revocación, por los trabajadores, ejercido a través del Consejo Rector, equivalente al Consejo de Administración de las sociedades mercantiles del Gerente, que vigilará tanto la eficacia de la empresas, como el respeto a las personas que la componen. 3. Consecuentemente, una mayor exigencia a todos los directivos tanto de competencia profesional (Arizmendiarrieta indicaba que «los subordinados competentes acaban imponiendo la retirada de las autoridades incompetentes) como de un liderazgo de servicio al proyecto empresarial por encima de los poderes a cada uno conferidos. 4. El hábito escrupuloso de jubilación de los directivos como tarde a los 65 años que, a la vez que permite contar con personas de competencia profesional y calidad humana contrastadas en labores de asesoramiento y en otros servicios a la sociedad, evita los peligros de una cierta gerontocracia directiva y de un excesivo apego al ejercicio del poder.
Todo ello hace que profesionales que triunfan en empresas convencionales, en ocasiones no lo hacen en empresas cooperativas, que reclaman virtudes que trascienden la profesionalidad y se inscriben en el mundo de los valores personales.
Edificio de la empresa Ulma en Oñati (Gipuzkoa).
No es casualidad el interés que el modelo cooperativo suscita en Universidades y Escuelas de Negocios de todo el mundo y no sólo por sus originalidades jurídicas y sociológicas sino también por su éxito empresarial, tanto en épocas de bonanza como de dificultades empresariales. Hasta qué punto los mecanismos descritos son susceptibles de ser aplicados en otras empresas no cooperativas es tarea de sus propios protagonistas que pudieran contar con la colaboración desinteresada de directivos cooperativos experimentados e implicados en la promoción de la Experiencia iniciada por el Padre Arizmendiarrieta a mediados del pasado siglo.
La opinión de los lectores:
comments powered by Disqus
